HR SPEELT SLEUTELROL IN DE MENSGERICHTE ORGANISATIE

De succesvolle organisatie van de 21e eeuw is een mensgerichte organisatie, waar medewerkers zich geïnspireerd voelen om het beste uit zichzelf te halen. Aan het leiderschap wordt in deze organisaties bijzondere eisen gesteld, waarmee leiderschapsontwikkeling een sleutelrol krijgt bij de ontwikkeling van het bedrijf. HR-manager: je bent aan zet…

Er zijn minder interessante momenten geweest om HR-manager te zijn. De tijd dat je je op de P&O-afdeling vaak moest beperken tot een instrumentele rol, als bewaker van arbeidscontracten en vraagbaak bij personeelszaken, lijkt tot een ver verleden te behoren. Met de opkomst van de mensgerichte organisatie speel je steeds meer een centrale rol in de strategische ontwikkeling van het bedrijf.

Die trend was bijvoorbeeld terug te zien in de meeste recente Global Talent Trends Study die advies- en onderzoeksbureau Mercer publiceerde. Het respect voor HR onder de leden van de raad van bestuur van grote organisaties was in 2018 van 42 naar 67 procent gestegen, aldus Mercer. 59 procent van de bestuursleden stelde dat HR een essentiële bijdrage aan de strategie levert.

‘We have entered the Human Age’, schreef Mercer. Organisaties moeten met hun bedrijfsmodel op steeds snellere ontwikkelingen inspelen, en dat kunnen ze niet doen zonder hun mensen centraal te stellen. Mercer: ‘Méér dan kapitaal en technologie is het menselijk talent de sleutelfactor die innovatie, concurrentiekracht en groei in de 21e eeuw verbindt.’

HET WERK NAAR EIGEN INZICHT DOEN

Concreet houdt de mens centraal stellen onder meer in dat er met de belangen van álle stakeholders, dus ook werknemers en klanten en niet alleen de aandeelhouders, rekening wordt gehouden. Werknemers krijgen veel ruimte om hun werk naar eigen inzicht te doen. Het MVO-beleid komt in elk bedrijfsonderdeel terug en wordt door de medewerkers gedragen.

Wat mensgerichte organisaties ook onderscheidt is dat werknemers er graag werken, wat in tijden waarin goed personeel in veel sectoren nauwelijks meer te vinden is, uiteraard gunstig is voor de concurrentiepositie op de arbeidsmarkt.

Een voorbeeld van de mensgerichte organisatie is de Volksbank, bekend van de merken ASN Bank, RegioBank, SNS en BLG Wonen. Bij de Volksbank is ‘Bankieren met de menselijk maat’ ingevoerd. Voor de vier belangrijkste stakeholders: de klanten, aandeelhouders, maatschappij en medewerkers, zijn aparte doelstellingen geformuleerd.

De bank stuurt op de betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers, de mate waarin werknemers aan de doelen van het bedrijf kunnen bijdragen en waarin ze zich kunnen ontwikkelen. ‘We vinden dat iemand die bij de Volksbank werkt een interessante baan moet hebben en naar behoren wordt betaald’, zoals CEO Maurice Oostendorp vorig jaar in een interview met MT zei. ‘Verantwoordelijkheid dragen en ruimte voor eigen initiatief horen daar ook bij.’

SLEUTELROL

Mensgerichte organisaties zijn een antwoord op de uitdagingen waarmee veel organisaties worden geconfronteerd, aldus Toni Sfirtsis, associate professor strategic innovation & future leadership aan TIAS School for Business and Society. ‘De omgeving waarin organisaties werken verandert steeds sneller’, zegt Sfirtsis.

Lange tijd speelden organisaties daar op in door steeds meer nieuwe producten te ontwikkelen en initiatieven te starten, waarvoor vervolgens nieuwe processen en managementstructuren werden ingericht. ‘Maar met processen maak je je organisatie niet wendbaar’, zegt Sfirtsis. ‘Dat doe je door de mensen centraal te stellen.’

Zelfstandig werkende professionals kennen de markomstandigheden vaak het best en weten hoe de organisatie erop kan inspelen. ‘Medewerkers de ruimte geven’ is voor het management echter vaak tegengesteld aan de manier waarop ze gewend zijn hun werk te doen. Sfirtsis: ‘Managers zijn gewend om op beheersmatige manier met hun medewerkers om te gaan. Ze moeten leren die medewerkers los te laten. Dat vraagt niet alleen om een andere inrichting van de organisatie. Het vraagt vooral om durf van de kant van de leiders.’

Coachende houding Durf is niet de enige eigenschap die van leiders in mensgerichte en wendbare organisatie wordt gevraagd. In plaats van ze targets te geven en te controleren, moeten ze hun medewerkers autonomie geven en vertrouwen schenken. Leiding geven aan autonome medewerkers veronderstelt een coachende houding van de leiders, waarbij ze voor voldoende ondersteuning en informatie zorgen.

Niet alle leiders in bestaande organisaties hebben zich deze vaardigheden al aangeleerd. Volgens de 2019 Future of HR Survey van Gartner maken HR-directeuren zich zorgen om de eigenschappen van de managers in hun organisatie. Ze verwachten dat meer dan 40 procent van de leiderschapsrollen in vijf jaar tijd significant zullen veranderen. 47 procent van de organisaties heeft veel moeite met het effectief ontwikkelen van leiderschap.

Leiderschapsontwikkeling wordt daarmee een cruciale vaardigheid van de mensgerichte organisatie. Meer dan ooit moeten leiders leren om te reflecteren op het gedrag dat ze vaak al jarenlang vertonen. ‘Daarmee krijgt HR een sleutelrol in de mensgerichte organisatie’, zegt Toni Sfirtsis. Met het aanbieden van passende leiderschapsontwikkeling kan HR eraan bijdragen dat leiders hun nieuwe rol in de toekomstgerichte organisatie beter leren vinden.

Processen-reflex In zijn werk als adviseur en ondernemer ziet Roemer Visser hoe de rol van HR in organisaties verandert. Naast adviseur en ondernemer is Visser docent aan TIAS School for Business and Society. Visser: ‘Veel organisaties worstelen nog steeds met de reflex om hun heil in betere processen en procedures te zoeken.’ Zo deden ze het immers jarenlang: op uitdagingen wordt gereageerd met organisatorische verbeteringen. Tegenwoordig levert dit soort verbeteringen nog maar weinig onderscheidend vermogen op.

Een knelpunt dat Visser vaak tegenkomt is de onderlinge beeldvorming. Middenmanagers vinden dat hun bazen weinig begrip voor hun problemen tonen. Ondanks al hun inspanningen krijgen ze hun medewerkers bovendien onvoldoende ‘mee’. ‘Maar als je met mensen in een andere laag van dezelfde organisatie praat’, zegt Visser, ‘hoor je eigenlijk precies hetzelfde verhaal. Ook daar kom je onbegrip over bazen en medewerkers tegen.’ Het gevolg is dat de mensgerichte organisatie, hoe belangrijk ze ook wordt gevonden, in de praktijk niet van de grond komt.

BLINDE VLEKKEN

De HR-afdeling is perfect gepositioneerd om dat te doorbreken, denkt Visser. ‘Om de dialoog in organisaties beter op gang te brengen, moeten de onbewuste overtuigingen die managers en werknemers over elkaar hebben, ter sprake worden gebracht.’ De overtuigingen zijn blinde vlekken die de managers zelf niet meer zien, maar buitenstaanders zoals HR-managers wél. ‘Wat ik vaak merk’, zegt Visser, ‘is dat het doorbreken van dit soort blokkades enorm veel energie oplevert. Er komen nieuwe oplossingen in beeld en het onderling vertrouwen groeit.’

In de regel stapt de individuele manager niet op de HR-afdeling af met de mededeling leiderschapsontwikkeling te kunnen gebruiken. Leiders vinden al snel dat ze het daarvoor te druk hebben, of dat ze dat niet nodig hebben. Het is dus zaak voor HR om hierin samen met het algemeen management een initiërende rol te spelen. Visser: ‘Belangrijke signalen zijn vaak de roep om een innovatieve cultuur. Of de constatering dat er te weinig veranderbereidheid is. Als je dat soort opmerkingen hoort, is dat meestal een goede indicatie dat iets aan de onderlinge communicatie schort.’

Verbinding De leiderschapsontwikkeling die mensgerichte en wendbare organisaties nodig hebben, moet sterk op verbinding gericht zijn, zegt Roemer Visser. ‘Vaak wordt bij ontwikkeling op vaardigheden en competenties gestuurd. Maar dan wordt het een afvinklijstje van dingen die je moet kunnen. Je mist de essentie.’ De essentie is dat je in een mensgerichte organisatie in staat moet zijn om de gesprekken met elkaar te voeren die er echt toe doen. Visser: ‘De meeste leiders weten al lang hoe ze lastige gesprekken moeten voeren. Maar ze zijn er ook heel bedreven in die lastige gesprekken uit de weg te gaan.’

Pas als dat soort gesprekken wél wordt gevoerd ontstaat de sfeer waarin medewerkers hun wensen en zorgen op een constructieve manier durven uit te spreken. Visser: ‘Om zo ver te komen moeten leiders eerst hun eigen gedrag onder ogen zien en leren hoe ze zich daarin kunnen verbeteren. Dat is de basis van de leiderschapsontwikkeling.’

Meer lezen? In het whitepaper ‘leiders voor nu’ wordt beschreven hoe de leiderschapsontwikkeling op duurzame manier kan worden aangepakt, en wat de opbrengsten zijn voor HR-managers.

AUTEURS

Dr. Roemer Visser Als Executive Professor van TIAS School for Business and Society werkt Roemer samen met cliënten uit het bedrijfsleven en ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s om het enorme potentieel van mensen en van teams aan te boren en duurzame prestatieverhoging te bereiken. Een terugkerend thema is het identificeren en toetsen van onderliggende mentale modellen die de gewenste prestaties in de weg kunnen lopen.

Prof. dr. Toni Sfirtsis Toni Sfirtsis is een expert op het gebied van Strategic Innovation & Future Leadership (Value Innovation, Business Innovation & Management Innovation). Als hoogleraar doceert hij in verschillende programma’s van TIAS School for Business and Society. Hij is werkzaam als executive consultant voor diverse organisaties en heeft uitdagingen op het gebied van strategie ontwikkeling en implementatie opgepakt.

Wil je weten hoe je als HR-manager jouw organisatie verder kan helpen met leiderschapsontwikkeling? Download dan het gratis whitepaper ‘Leiders voor nu: 9 tips voor duurzame leiderschapsontwikkeling’

Copyright ©

Niets uit deze publicatie mag op enigerlei wijze worden gekopieerd en / of gereproduceerd zonder toestemming van TIAS. Augustus 2020

Our vision We believe business exists to serve society

Our purpose

We develop leaders who serve society by transforming business

Our ambition

We are the go-to-school for business transformation that serves society. An international hub for life long development for leaders who want to have an impact on society through business, now and in the future.

TIAS #Neverstopasking At TIAS, we encourage people to Never Stop Asking. To be critical and inquisitive. And at the same time creative and focussed on collaboration.


NEVER STOP ASKING

TILBURG UNIVERSITY

EINDHOVEN UNIVERSITY

OF TECHNOLOGY