STRATEGIC AGILITY MODEL

EEN STRATEGISCHE KOERS VAREN IN DE MIST

DOOR PROF.DR. RON MEYER

Veel organisaties maken een gedegen strategisch plan met de spreekwoordelijke stip op de horizon. Maar, als je die stip op die horizon denkt te kunnen zien, ga je ervan uit dat de toekomst kenbaar is. We weten allemaal dat dit eigenlijk niet zo is. In feite rijd je als organisatie altijd in de mist. De coronacrisis heeft dit opnieuw duidelijk gemaakt. De knop bij strategieontwikkeling moet daarom om. Als je weet dat je het niet weet, dan is strategieontwikkeling niet proberen de toekomst te voorspellen en een strategisch plan voor de komende 2-3 jaar uitdenken, maar je afvragen hoe je slim kunt omgaan met het onbekende en de daarmee samenhangende risico’s. Dan lukt het je om ondanks dichte mist toch met je organisatie in volle vaart vooruit te gaan. Het Strategic Agility Model biedt je de inzichten en handvatten. In deze onepager, van prof.dr. Ron Meyer, lees je over:

  • het “waarom” van strategic agility
  • het verschil tussen een strategisch plan en een strategie
  • de 5 kernelementen van strategic agility en de rol van senior management
  • hoe jij met het model aan de slag kunt

HET “WAAROM” VAN STRATEGIC AGILITY

De neiging om als organisatie vooruit te willen plannen is begrijpelijk. Binnen de organisatie willen mensen weten wat de koers zal zijn en er is van buiten heel veel druk om in control te zijn. Iedereen is van mening dat een goed bedrijf precies weet wat het in de toekomst moet doen. Maar jij weet dat als een organisatie dit precies weet, ze eigenlijk slecht bezig zijn. Dan neemt de organisatie onvoldoende risico. Ondernemen is immers gecalculeerd risico nemen. Dat betekent acties initiëren, voordat je het zeker weet. Je kunt immers niet vooroplopen als je niet iets doet wat waarschijnlijk nog niemand anders heeft gedaan. Met volle vaart de dichte mist in rijden Even wat langzamer rijden of parkeren langs de kant van de snelweg omdat de mist te dik wordt, is er voor organisaties niet bij. Want als jij rustig aan doet, dan zijn er altijd organisaties die wel durven. Die schieten je dan voorbij. Je moet vol gas de dikke mist in. Dat betekent niet op de automatische piloot de eindbestemming in het navigatiesysteem invoeren, maar tijdens de rit intelligent bijsturen afhankelijk van wat er uit de mist opdoemt. Met andere woorden: strategic agility is noodzaak. Het verschil tussen het strategisch plan en de strategie Als organisatie rijdend in de mist intelligent bijsturen naar gelang er zaken uit de mist in beeld komen, betekent dat een strategie een levende entiteit is. Wat zo gedegen en zorgvuldig geformuleerd op papier staat, is niet de strategie. Dat is een weerslag van de strategie op dat moment. De strategie is wat je als organisatie aan het doen bent en wat in de hoofden en de harten van de medewerkers leeft. De strategie is de route die je rijdt in de mist. Dat kun je uiteraard opschrijven, maar als de snelweg ineens wordt afgesloten vanwege een incident, moet je de route bijstellen, ook al staat dit niet op schrift. Veel organisaties hebben de neiging te veel waarde te hechten aan wat er op papier staat. Wanneer een organisatie heel trots kenbaar maakt dat ze op koers liggen van de strategie die ze 2-3 jaar geleden hebben uitgestippeld, gaat er iets niet goed. Of de organisatie heeft een paar jaar geleden onvoldoende risico genomen en uitsluitend dingen opgeschreven waarvan de uitkomst zo goed als zeker was. Of, de organisatie heeft wel voldoende risico genomen en denkt dat ze nog op koers liggen omdat ze onvoldoende hebben geleerd van de ontvouwende werkelijkheid.

5 KERNELEMENTEN VAN STRATEGIC AGILITY EN DE ROL VAN HET SENIOR MANAGEMENT

Strategic agility integreren in je bedrijfsvoering volgens het Strategic Agility Model omvat 5 kernelementen. Daarnaast heeft strategic agility impact op de leiderschapsrol van het senior management. De 5 kernelementen:

1. Visioning - Visie creëren In feite is agile strategie-maken gaandeweg zoeken naar de beste weg. Dat kan alleen als je een beetje richtingsgevoel hebt, anders heb je geen idee waar je het moet gaan zoeken. Je hebt een beeld nodig van waar je naartoe gaat, dat we een visie noemen. Dat is niet die welbekende stip op de horizon. In de mist zie je immers geen horizon en al helemaal geen tastbare stip. Een strategische visie is een ruwe schets van een gewenste toekomst. Het geeft de richting waarin je wil gaan zoeken, zonder dat het een concreet doel is. Deze visie baseer je op intuïtie, ervaring, een beeld van de markt en ambitie; waar denken we dat de kansen liggen? Een visie is in feite een gecalculeerd risico; je schat zo goed mogelijk in wat er mogelijk zou kunnen zijn. De richting waarin je gaat zoeken Zo had Columbus de wens om naar India te varen. Op basis van berekeningen van de omtrek van de aarde, die achteraf trouwens niet klopten, stelde hij vast dat de route via het westen korter zou zijn dan via het oosten. Zijn strategische visie was India via een westelijke route bereiken.

2. Betting – Risico’s inschatten en spreiden Met je visie ga je op ontdekkingstocht en je weet één ding zeker: je gaat leren, want je betreedt terra incognita. Een beetje slimme strateeg, die dus weet dat hij het niet weet, spreidt in dit soort situaties zijn risico’s en zet in op kansen met een acceptabel risicoprofiel. Zo is het slim om sommige acties te ondernemen die helemaal niet risicovol zijn omdat deze in elke mogelijke toekomst die op voorhand te bedenken is, positief uitpakken. Denk aan het tweaken van de bestaande business om deze zo optimaal mogelijk uit te nutten. Het nadeel van deze zogeheten “no regret options” is dat deze meestal niet zoveel rendement opleveren. Over het algemeen geldt hoe minder ver je de mist in kijkt, hoe bekender en voorspelbaarder het terrein, hoe minder risico je loopt. Daar staat tegen over dat hoe verder je de mist in kijkt, hoe vager en gevaarlijker het terrein, hoe meer risico je loopt. Maar, de kans dat je de eerste bent, neemt eveneens toe en daarmee ook het potentieel rendement. Bij initiatieven of “bets” met een groot risico, zet je niet groots in, maar ga je onderzoeken hoe je het risico kunt minimaliseren en het potentieel rendement kunt maximaliseren. Dat doe je door een beetje geld in te zetten, en vervolgens snel uit te vinden of het wat is of niet. Op deze manier kun je een aantal risicovolle opties uittesten. Zo creëer je een portfolio met weinig risicovolle initiatieven die een potentieel laag rendement opleveren, uiterst risicovolle initiatieven die een potentieel hoog rendement opleveren en een aantal initiatieven ertussenin.

3. Acting – Handelen en vooruitkomen Als de strategie de route is die je rijdt, dan moet je wel gaan rijden. De enige manier om uit te vinden wat werkt, is te gaan doen. Je weet immers dat je het niet weet. Tijd voor actie dus. Afhankelijk van het aantal onzekerheden dat je inschat, kun je op 3 manieren in actie komen: a. Execution – Uitrollen Als het redelijk zeker is dat het gaat werken, kun je besluiten het initiatief grootschaliger en planmatiger uit te rollen. Je weet dat er dingen moeten worden bijgesteld, maar je durft er redelijk wat geld in te investeren en er druk op te zetten. Onderweg hou je wel je oren en ogen open, want er zullen altijd dingen zijn die je verkeerd hebt ingeschat. Dus wel intelligent bijsturen als dat nodig is en onderweg leren. b. Experimentation – Uittesten Als er veel onzekerheden zijn, ga je niet van start door groots in te zetten. Je gaat eerst uittesten of het initiatief succesvol kan zijn door bijvoorbeeld een pilot te doen. Zo had Hudson’s Bay toen het bedrijf in Nederland voet aan wal zette, het beter experimenteel aan kunnen pakken. Eerst een proefwinkel opzetten, finetunen en als dat experiment goed loopt, bijvoorbeeld een tweede winkel en dan eventueel uitbouwen tot 4 winkels totdat de succesformule helder is. In een land waar je nog nooit bent geweest direct grootschalig een formule uitrollen die zich in dat land nog niet heeft bewezen, is een gigantisch groot risico met beperkt winstpotentieel. c. Examination – Uitzoeken Soms weet je nog te weinig om een gecalculeerd risico te nemen in de vorm van een experiment. Daarom ga je je vermoeden verder aftasten en uitwerken. Zo steek je tijd en energie in het oplaten van proefballonnetjes, of in het analyseren waar je geïnteresseerde klanten kunt vinden, of in het zoeken naar een mogelijke partner met wie je samen kunt gaan experimenteren. Ook tast je bij de overheid af of wat je wil gaan doen wel is toegestaan. Zo ben je concrete feiten aan het creëren waarmee je een aantal onzekerheden kunt managen. Je bent dingen in beweging aan het zetten, wat kan gaan leiden tot nieuwe bewegingen in de richting van waar je naartoe wilt. Terwijl je druk aan het doen bent, zullen er beslissingen genomen moeten worden over doorzetten of stoppen. Deze besluiten baseer je zoveel mogelijk op tastbare informatie gecombineerd met inschatting en intuïtie. Uiteraard niet uitsluitend jouw intuïtie, maar ook die van de mensen die bij de verschillende initiatieven zijn betrokken. Je eigen intuïtie welke is gebaseerd op jouw persoonlijke ervaringen in het verleden, is immers niet altijd de beste voorspeller van de toekomst. Je gaat voor een zo goed mogelijk onderbouwde inschatting.

4. Learning – voortschrijdend inzicht opdoen Door de acties die worden ondernomen, doemt er van alles op uit de mist. Dat brengt nieuwe inzichten met zich mee die uiteindelijk leiden tot het voortschrijdend inzicht waarmee je als organisatie verder komt. Daarvoor is het wel van belang dat op basis van dit voortschrijdend inzicht de route kan worden bijgesteld. Dat is echter voor veel organisaties niet zo eenvoudig. Verbinding tussen denken en doen De meeste organisaties hebben een scheiding aangebracht tussen de mensen die het strategisch plan bedenken en de mensen die het plan uitvoeren en als gevolg daarvan gaan leren. Als de uitvoerenden er al doende achter komen dat het plan niet werkt, is de kans groot dat ze niet snappen waarom het niet werkt omdat ze het denken achter het strategisch plan niet kennen. Met als gevolg dat de uitvoerenden de denkers niet adequaat kunnen informeren over hoe het denken moet worden aangepast. Bij strategic agility is het dus cruciaal dat het denken en het doen met elkaar zijn verbonden. De nieuwe rol van het senior management Strategic agility houdt niet alleen in dat je de toekomst moet gaan zoeken door te gaan rijden in de mist, je organisatie moet ook agile worden. Dat kan alleen wanneer het senior management de organisatie laat meedenken. Het Strategic Agility Model heeft daarom implicaties voor jouw rol als senior manager. Hoe hoger je in de boom zit, hoe meer jij het proces van het rijden in de mist zal moeten begeleiden. De mensen die het moeten gaan doen, moeten snappen wat ze doen. Zij zullen gaan leren en jij zal het leren moeten begeleiden. Je wordt veel meer de gids van het proces. Voorheen was het jouw taak de strategie te maken, nu moet je ervoor zorgen dat er samen een strategie wordt gemaakt.

5. Harmonizing – De kikkers bij elkaar houden Op een gegeven moment wordt al doende duidelijk welke initiatieven het niet worden, welke initiatieven te ver van de route gaan afwijken en welke initiatieven gemakkelijk bij elkaar zijn te brengen onder de paraplu van de organisatie. Belangrijk daarbij is om te beseffen dat het bij elkaar brengen niet te veel gedwongen moet gaan. Samenwerken en synergie creëren klinkt leuk, maar het betekent ook ingewikkelde coördinatie en een rem op het proberen uit te vinden wat het beste werkt. Omdat je als slimme strateeg weet dat je het niet weet, hou je in je achterhoofd dat jouw organisatie altijd het slachtoffer kan worden van disruptie, tenzij je zelf de disruptie veroorzaakt. Dus voldoende ruimte creëren voor het uitproberen van nieuwe initiatieven, ook al lijken ze op voorhand niet allemaal in de organisatiepuzzel te passen, versterkt de strategic agility van je organisatie.

HOE JIJ MET STRATEGIC AGILITY AAN DE SLAG KUNT

Je kunt natuurlijk wachten totdat jouw organisatie het Strategic Agility Model omarmt. Maar, dat hoeft niet. Wanneer jij verantwoordelijk bent voor een bepaalde afdeling of businessunit en je weet dat je het niet weet, dan kan je zelf gaan nadenken over de initiatieven waarmee je aan de slag wil, welke “bets” je gaat inzetten. Dat is niet de makkelijkste weg, want je zult waarschijnlijk toch een strategisch plan moeten indienen. Dat kun je gewoon doen, maar vergeet dan niet aan te geven dat je dit plan de komende tijd gaat bijstellen. Wees een beetje eigenwijs! Omarm het model, vecht tegen de traditionele planningsverwachtingen en organiseer in de omgeving waar jij zeggenschap over hebt, jouw eigen agility. Dat kan gaan schuren, maar in het gelid lopen samen met de andere lemmingen…Dat is eigenlijk geen optie. Wees te allen tijde volledig transparant over wat je gaat doen en waarom je dit gaat doen. Opereren volgens de quote ‘Don’t ask for permission, ask for forgiveness’ is niet de juiste weg. Vraag je leidinggevenden jou maar te stoppen zodra ze het niet eens zijn met hoe jij in volle vaart de mist in rijdt.

Prof.dr. Ron Meyer is hoogleraar Strategisch Leiderschap aan TIAS School for Business and Society. Hij doet onderzoek naar concernstrategie en leiderschap en is daarnaast academic director van het Executive Leiderschap en Management Programma van TIAS. De afgelopen decennia schreef hij enkele internationale standaardwerken over strategie, waaronder Strategy Synthesis (met Bob de Wit) en Leadership Agility (met Ronald Meijers). “Bedrijfsstrategie en leiderschap vormen de rode draad in mijn werk: executive education, boardroom consultancy en toegepast managementonderzoek. In mijn visie is een goede leider iemand die anderen kan inspireren om mee te gaan in een bepaalde richting. Winning hearts and minds. In de Leiderschap & Management programma’s van TIAS leer je omgaan met de paradoxen en spanningsvelden die ontstaan door de toenemende diversiteit en complexiteit van strategische management- en leiderschapsvraagstukken.”

Organiseer jouw strategic agility en versterk je leiderschapskwaliteiten Ben jij die slimme strategische senior manager die weet dat hij het niet weet? Versterk je leiderschap- en businesskwaliteiten met de nieuwe perspectieven, nieuw denken en nieuwe inzichten van het Executive Leiderschap & Management Programma van TIAS. Het programma, speciaal ontwikkeld voor de C-suite, directieleden, MT en senior managers, biedt uiteraard ook een podium voor het Strategic Agility Model en de implicaties die strategic agility heeft voor jouw rol als leider.

Meer informatie over het Executive Leiderschap & Management Programma? Neem voor persoonlijk advies gerust contact met mij op.

Annemiek Slofstra Program Adviser +31 13 466 86 35

Our vision We believe business exists to serve society

Our purpose

We develop leaders who serve society by transforming business

Our ambition

We are the go-to-school for business transformation that serves society. An international hub for life long development for leaders who want to have an impact on society through business, now and in the future.

TIAS #Neverstopasking At TIAS, we encourage people to Never Stop Asking. To be critical and inquisitive. And at the same time creative and focussed on collaboration.


NEVER STOP ASKING

TILBURG UNIVERSITY

EINDHOVEN UNIVERSITY

OF TECHNOLOGY