‘DE OPLEIDING HEEFT ME HEEL GOED VOORBEREID OP SCHOOLLEIDERSCHAP’
TIAS EXPERIENCE
‘In relatie tot verandering, verbetering en innovatie in het onderwijs, is de waaromvraag ontzettend belangrijk. Dat geeft snel richting aan wat je gaat doen en hoe je dat gaat doen.’ Aan het woord is Frank Dost, sinds drie jaar rector bij Gymnasium Celeanum. Hij vertelt over een van zijn vele inzichten uit de Executive Master of Management in Education van TIAS dat hij vier jaar geleden heeft afgerond. ‘Ik heb in de praktijk gemerkt dat door samen met collega’s op die vraag te gaan zitten en daar de tijd voor te nemen, er veel energie loskomt en er bij mensen vanzelf beweging ontstaat.’
Twee jaar voordat Frank aan zijn TIAS-master begon had hij de stap gemaakt van docent naar teamleider bij een middelbare school in Hoogezand-Sappemeer. Zijn eerste leidinggevende functie. Franks werkwereld speelde zich tot dan toe af binnen de muren van de school. ‘Ik zat daar dus in een nieuwe functie en wilde graag een steviger theoretisch fundament leggen voor wat ik toen vooral op intuïtie deed. Daarnaast was ik vooral geïnteresseerd in de omgeving rond de school. Van onze bestuurder hoorde ik van gesprekken over mogelijke regionale samenwerking vanwege krimp en het reilen en zeilen met de gemeente. Ik merkte dat het politieke spel dat zich rondom de school afspeelde, me fascineerde. Dat bracht me bij mijn besluit een opleiding te gaan doen om niet alleen te groeien in mijn huidige functie maar ook eens te kijken naar wat er verder in de wereld is. En bedacht ik me: als ik dan toch een opleiding ga doen, wat een behoorlijke investering is qua geld, tijd en energie, dan kan ik het gelijk beter goed doen en het diepe in duiken.’
‘Dankzij de opleiding heb ik een hele snelle ontwikkeling doorgemaakt.’
WAAROM TIAS?
Frank was in de opleiding die bij zijn leerdoel paste vooral op zoek naar een intellectuele uitdaging. Als afgestudeerd filosoof wilde hij niet alleen een papiertje halen, maar ook echt ergens zijn best voor moeten doen. Bij TIAS vond hij die opleiding. ‘Dat zat hem aan de ene kant in de wetenschappelijke basis die de opleiding biedt, en aan de andere kant in het feit dat er veel te halen is bij medestudenten. Dat had ik van een collega gehoord die de opleiding al had gedaan. Dat je je kunt optrekken aan de mensen om je heen en van elkaar kunt leren, vond ik een fijn idee. Verder raakte ik geïnteresseerd door de verhalen van mijn collega over hoe organisaties werken en het stuk persoonlijk leiderschap dat in de opleiding aan bod komt. Jezelf en persoonlijk leiderschap ontwikkelen en daar kritische vragen bij durven stellen, maar ook zien waar je goed in bent en waar je kwaliteiten van anderen bij nodig hebt, vond ik mooi.’ Voorbereiding op schoolleiderschap
Omdat Frank nog vrij onervaren was in zijn eerste leidinggevende functie, kreeg hij bij zijn aanmelding voor de opleiding van TIAS de kritische vraag of hij wel over genoeg bagage beschikte om bij te kunnen dragen aan de groep. ‘Dat was natuurlijk een rechtmatige vraag. Ik wilde gewoon groeien als leidinggevende. Maar uiteindelijk heb ik er ook heel veel uit gehaald als voorbereiding op de rol die ik nu heb. Zoals de bredere blik op organisaties. Wat dat betreft heb ik dankzij de opleiding een hele snelle ontwikkeling doorgemaakt.’
Naam Frank Dost
Functie Rector bij Gymnasium Celeanum in Zwolle. In deze functie is Frank eindverantwoordelijk voor de gehele schoolorganisatie. Onder zijn verantwoordelijkheden vallen onder meer de strategische koers, personeelsbeleid, financieel beleid, communicatie en het curriculum van de school.
Opleiding Executive Master of Management in Education (MME) ‘Door te beseffen dat er ontzettend veel perspectieven zijn op de realiteit, besef je ook hoe fundamenteel waardevol het perspectief van de ander kan zijn.’
INHOUDELIJK DE DIEPTE IN
Wanneer Frank terugkijkt op de inhoudelijke kant van de master kan hij alleen maar beamen dat het programma flink de diepte in gaat. ‘Soms zover dat je bij sommige onderwerpen wel even moet nadenken over wat de relevantie is voor je werk. Die koppeling moet je zelf bewust blijven zoeken. Een leuk voorbeeld daarvan was de lego-opdracht tijdens een college over operational excellence waarbij we compleet op het verkeerde been werden gezet. We werden in twee groepen verdeeld en kregen de opdracht zo snel mogelijk een aantal autootjes in elkaar te zetten in een bepaalde tijd. De docent vertelde er ook nog bij dat het record op 36 autootjes stond. Hè, denk je dan, Hoe krijgen we dat voor elkaar?!’
Logische denkstappen waar je niet bij stilstaat ‘Vervolgens begon iedereen snel zijn eigen autootje te bouwen om erachter te komen dat één autootje bouwen al niet eens lukt binnen de afgesproken tijd. Laat staan 36. Dan ga je je afvragen hoe de recordhouders ooit 36 autootjes hebben weten te bouwen en realiseer je je dat je echt moet gaan nadenken over hoe je het proces organiseert. Daar zitten een paar denkstappen in die ontzettend logisch zijn, zoals het bouwproces verdelen in kleine tussenstappen bijvoorbeeld. Je geeft een aantal mensen die snel zijn in bouwen de taak om die tussenstappen in elkaar te zetten en laat iemand anders die onderdelen in elkaar klikken. Dat zijn hele logische denkstappen waar je gewoon niet direct bij stilstaat.’ Bewust worden van blinde vlekken ‘Op die manier ga je heel erg de diepte in over de vraag hoe je processen in je organisatie efficiënt kunt organiseren. Het resultaat is dat je je bewust wordt van blinde vlekken die je ook in het organiseren van het onderwijsproces heel makkelijk kunt hebben. Je voelt je ook een beetje stom omdat je denkt: jonge, jonge, dit ligt zo voor de hand. Maar een groep hoogopgeleide mensen op belangrijke functies bedenkt het allemaal niet. Ik vond dat een heel mooi voorbeeld van hoe je met iets eenvoudigs heel erg de diepte in kunt gaan over organisatieprocessen. Na deze opdracht liep ik echt met een andere blik de school binnen.’
‘Het krachtenveld leren zien en daarin strategisch bewegen is iets waar ik veel meer van heb opgepikt dan ik van tevoren had verwacht.’
DE BLIK NAAR BUITEN
De thema’s waarbij een externe blik noodzakelijk was, zoals vraagstukken over beleid en bestuur, netwerken en samenwerking, en organisatie en leiderschap, waren voor Frank extra interessant omdat hij tot dan toe als docent en teamleider vooral binnen zijn eigen schoolcontext had gefunctioneerd. ‘Daar wist ik nog weinig van terwijl ik die blik naar buiten juist heel interessant vond. Die blik kwam vooral aan bod in de colleges over de onderwijssector in Nederland en de krachtenvelden die daar spelen, maar ook doordat studenten uit hele andere sectoren meepraatten over dit soort onderwerpen. Je volgt namelijk een aantal colleges met studenten van het TIAS-Master of Public and Non-profit Management-programma. Dat verruimt je blik op de netwerken om je onderwijsorganisatie heen enorm.’ Strategische bewegen in het krachtenveld
‘In mijn huidige functie merk ik dat ik daar voordeel van heb in bijvoorbeeld de gesprekken met de gemeente en mensen uit de vastgoedwereld over onze schoolgebouwen. Ik begrijp beter vanuit welke perspectieven zij naar de situatie kijken. Ook leer je vragen te stellen over bijvoorbeeld wat voor prioriteitenlijst zij hebben, wat voor hen zwaarder weegt, op welk tijdspad zij zitten. Door dit soort vragen te stellen, kun je tegelijkertijd je eigen belangen helder overbrengen. Verder vergroot je je gevoeligheid voor het krachtenveld waarin je je begeeft, bijvoorbeeld in relatie tot het bestuur boven mij dat ook allerlei belangen heeft richting de gemeente. Dat leren zien en daarin strategisch bewegen is iets waar ik veel meer van heb opgepikt dan ik van tevoren had verwacht.’
NADENKEN OVER DE WAARDE VAN ONDERWIJS
Ook als het gaat om de maatschappelijke waarde van het onderwijs in de samenleving, heeft de master Frank voorbereid op zijn huidige rol als rector van een zelfstandig gymnasium. ‘Daar had ik voor mijn studie bij TIAS nog nooit bewust over nagedacht. Ik vond de waarde van onderwijs een volstrekte vanzelfsprekendheid, terwijl als je dat onder woorden wil brengen, dan is dat soms complex en genuanceerd.’
‘Bijvoorbeeld: waarom zou mijn school, een zelfstandig gymnasium, nog moeten bestaan in een samenleving waar zo de nadruk komt te liggen op kansengelijkheid en latere selectie? Dat is een ingewikkeld strategisch vraagstuk waar ik samen met collega’s de tijd voor neem om over na te denken en de woorden te zoeken om daar een helder antwoord op te formuleren.’
‘Daar is in de opleiding voor mij nog een kwartje gevallen: communiceren doen we als onderwijsorganisaties veel te weinig. We gaan er veel te veel vanuit dat iedereen wel begrijpt dat onderwijs belangrijk is, en dat iedereen ook snapt wat de specifieke toegevoegde waarde van een bepaalde onderwijsorganisatie is.’
DE WAARDE VAN EEN WETENSCHAPPELIJKE BASIS
Kijkend naar de nieuwe kennis en inzichten op het snijvlak van beleid, bestuur, organisatie en leiderschap in het onderwijs die Frank heeft opgedaan, sprak hem vooral de wetenschappelijke basis die eronder ligt aan, maar ook het uitpluizen van complexe wetenschappelijke artikelen en op basis daarvan onderzoek doen in zijn eigen organisatie. ‘Ik raakte geïnteresseerd in de sociaal kapitaal theorie, een perspectief waarbij organisaties worden beschouwd als een netwerk. De kwaliteit van communicatie tussen afdelingen hangt volgens deze theorie af van de persoonlijke verbindingen tussen de mensen van de verschillende afdelingen. Kortom, een heel menselijk perspectief op organisaties. Ik heb deze theorie toegepast op een situatie in de school waar ik toen werkte en er een paper over geschreven.’
De kwaliteit van communicatie tussen afdelingen versterken
De situatie waar Frank de sociaal kapitaal theorie op heeft toegepast bestond eruit dat alle afdelingen van de school waren gehuisvest in één gebouw behalve het praktijkonderwijs, dat in een ander gebouw zat. Ook mopperden de mensen van het praktijkonderwijs vaak over dat ze zaken misten, informatie te laat hoorden, en dat ze als gevolg daarvan het gevoel hadden er een beetje bij te bungelen. Frank: ‘Ingegeven door de sociaal kapitaal theorie heb ik toen het netwerk binnen de schoolleiding in kaart gebracht. Ik heb een paar vragen gesteld, een sociogram gemaakt en gekeken naar wie er wel eens koffie met elkaar drinkt en wie er we eens iets over zijn persoonlijke leven met anderen deelt.’
Aan welke knoppen kun je draaien?
‘Op basis van de plots die ik vervolgens had gemaakt, zag je inderdaad dat de teamleider van het praktijkonderwijs er een beetje buiten viel. En dan krijg je dus, dat informatie via de informele route allang bij de anderen was aangekomen, terwijl de teamleider van het praktijkonderwijs het nog niet had gehoord. Ik vind dat een mooi voorbeeld van een wetenschappelijk perspectief op samenwerken en organisaties die helder kan verklaren hoe communicatie in de praktijk in jouw organisatie werkt, én aan welke knoppen je kunt draaien om dat te veranderen.’
Krachtige teaminterventie
‘Vervolgens heb ik ditzelfde principe voor mijn eigen team toegepast. Ik gaf leiding aan een team dat bestond uit een samenvoeging van twee teams die elk een eigen kamer hadden. Op de mensen in een van die kamers had ik wat minder grip en minder zicht. Toen er op een gegeven moment een aanleiding was om een kleine verbouwing te doen, heb ik daar het koffieapparaat weg laten halen, waardoor ook die collega’s naar mij moesten komen om koffie te halen. Dit bleek een van de krachtigste teaminterventies want ineens sprak ik die mensen veel meer. Ik zag wat er speelde als ze bijvoorbeeld verhit uit de les kwamen. En als ze ergens mee zaten, kon ik ernaar vragen. De koffie-interventie was nooit bij mij opgekomen als ik niet via de sociaal kapitaal theorie erachter was gekomen dat informeel contact zo belangrijk is.’
‘Je wordt heel erg uitgedaagd om te reflecteren op je eigen handelen, je eigen voorkeurstijlen en je eigen perspectieven.’
BALANS TUSSEN KENNIS OVER BINNEN EN BUITEN JEZELF
Naast het wetenschappelijk fundament van de masteropleiding, waardeerde Frank de balans tussen het opdoen van kennis over de wereld buiten zichzelf en het opdoen van kennis over zichzelf. ‘Bijvoorbeeld als het gaat om leiderschap. Je krijgt niet alleen een aantal theoretische modelletjes mee, je wordt ook heel erg uitgedaagd om te reflecteren op je eigen handelen, je eigen voorkeurstijlen en je eigen perspectieven. Die balans in aandacht voor buiten en binnen jezelf heeft mij als persoon en leidinggevende veel gebracht. Verder vond ik het ontzettend mooi dat er aandacht en waardering was voor de morele kant van leiderschap.’
Echt leiderschap ‘Wat voor mij echt een verademing was, gaat Frank verder, ‘was te merken dat andere studenten ook met vragen zaten, ook onzeker konden zijn, en ook niet altijd de waarheid in pacht hadden. Als je er bewust van wordt dat ook veel oudere en meer ervaren collega’s het niet allemaal zeker weten, wordt het veel makkelijker om je kwetsbaar op te stellen en vragen te stellen. Dankzij dat besef vind ik het eigenlijk niet zo spannend meer om te zeggen dat ik iets niet weet of ergens hulp bij nodig heb. Dat is denk ik ook de basis is voor echt leiderschap. Want daardoor geef je heel veel andere mensen de ruimte. Daarnaast maakt het me in mijn huidige functie tot een volwaardig gesprekpartner voor het college van bestuur en andere directeuren omdat ik gewoon de kritische vragen durf te stellen, ook over thema’s waar ik zelf onzeker over ben.’
‘Er valt voor het onderwijs echt iets te leren van andere sectoren binnen het publieke domein en van de commerciële sector.’
VERBREDING DOOR DIVERSITEIT IN DOCENTEN EN STUDENTEN
Een thema waar Frank in zijn verhaal steeds op terug blijft komen is de verbreding die hij heeft opgedaan dankzij de verschillende perspectieven van de professoren en docenten met uiteenlopende achtergronden en vakgebieden, maar ook door de medestudenten afkomstig uit andere sectoren van het publieke domein. ‘Parallel aan de colleges heb je het continu met je medestudenten over wat er ondertussen gebeurt in zowel je eigen onderwijspraktijk als in de collegebanken. Je krijgt kritische vragen uit hele andere sectoren over zaken die je volstrekt vanzelfsprekend vindt, wat ook weer dwingt tot reflectie. Eigenlijk heb ik uit de discussies met medestudenten minstens net zoveel gehaald als uit de colleges.’
De interne gerichtheid van ons onderwijs Dat Frank bijna hamert op verschillende perspectieven op thema’s en vraagstukken binnen het onderwijs, heeft niet alleen te maken met zijn achtergrond in filosofie. Hij is ook van mening dat de onderwijssector in Nederland nogal intern gericht is. ‘Dat is misschien begrijpelijk gezien het feit dat onderwijs een soort vanzelfsprekendheid is in Nederland. We hoeven immers niet echt te knokken voor onze plek in de samenleving, zoals in Zuid-Afrika, de bestemming van onze studiereis. Kunnen zien hoe in dit land het publieke domein werkt, is voor mij een enorme verrijking geweest.’
Scherp blijven en aansluiten bij de maatschappij ‘In Nederland is het redelijk comfortabel om een organisatie te besturen omdat de dilemma’s waarmee je te maken hebt, altijd redelijk veilig zijn. In Zuid-Afrika gaat het soms om leven en dood. Hoe blijf je bijvoorbeeld integer in een samenleving waar corruptie min of meer maatschappelijk geaccepteerd is? Dat is een veel groter dilemma dan waar de gemiddelde bestuurder in Nederland voor staat. Ik denk dat er veel te winnen is wanneer we als onderwijssector meer naar buiten gaan kijken en de comfortabele positie waar we als onderwijssector mee te maken hebben, niet meer als vanzelfsprekend zien. Er valt echt iets te leren van de andere sectoren binnen het publieke domein en van de commerciële sector. Ik voel een soort opdracht om onszelf niet te laten insukkelen, scherp te blijven en aan te sluiten bij de maatschappij.’
‘Uit de discussies met medestudenten heb ik minstens net zoveel gehaald als uit de colleges.’
TIP VAN FRANK
Tip van Frank als je deze opleiding overweegt
‘Gun jezelf de tijd om te leren. Het is een ontzettend leerzame en intensieve periode. Een soort storm waarin je je schip op koers moet houden. Dat vraagt wat van je. Maar als je dan aankomt op de bestemming, is het een fantastische reis geweest. Terugkijkend denk ik dat als ik de opleiding nog een keer zou doen, ik er weer heel veel uit zou halen.’
Zet je volgende carrièrestap met de Executive Master of Management in Education
Met de deeltijd Executive Master of Management in Education (MME) kun je je verder professionaliseren op het gebied van beleid, bestuur, organisatie en leiderschap in het onderwijs. Hiermee zet je de volgende stap in jouw carrière. Je ontwikkelt je tot strategisch partner voor je eigen organisatie. Met nieuwe ideeën, uitstekende analyses en adviezen die verder reiken dan de dagelijkse hectiek. Daarnaast is er ruime aandacht en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en leiderschapskwaliteiten. Download de brochure en ontdek of deze master bij jou past.
LEREN BIJ TIAS
Wil jij meer impact creëren op je organisatie en op de samenleving?
Met de flexibele aanpak van TIAS creëer je impact:
- Stem je je opleiding en leertraject af op jouw leerbehoeften
- Leer je veel en snel door frequente interactie
- Leer je in je eigen tempo, zowel online als on-site
- Staat persoonlijke aandacht centraal waardoor je het maximale uit jezelf haalt en je beschikbare tijd
- Stap je in wanneer jij dat wilt
Wil je meer informatie over onze programma-opzet?
DE VOLGENDE STAP
Wat past voor jou? Heb je interesse om samen je leervraag uit te diepen, de mogelijkheden te bespreken en tot het best passende leertraject te komen? Ik help je graag ontdekken welk leertraject goed aansluit bij jouw ambities, leerdoelen en fase in je carrière.
TIAS is de business school van Tilburg University en Eindhoven University of Technology.
NEVER STOP ASKING
TILBURG UNIVERSITY
EINDHOVEN UNIVERSITY
OF TECHNOLOGY