Executive MBA: naar meer impact, meer ruimte, meer voldoening
‘Bij TIAS willen we de betekenisvolle shift die deelnemers kunnen doormaken, niet aan het toeval overlaten’
INTERVIEW MET ACADEMIC DIRECTOR ROEMER VISSER
‘Normaalgesproken is de transformatie die deelnemers in een typisch Executive MBA-programma doormaken een soort bijvangst. Een neveneffect.’ Aan het woord is Roemer Visser, sinds 2021 Academic Director van het Executive MBA programma van TIAS. ‘Bij TIAS willen we de betekenisvolle shift die deelnemers kunnen doormaken, niet meer helemaal aan het toeval overlaten en hebben daar een beetje de regie op gepakt. Niet dat we pretenderen te weten wat mensen nodig hebben of welke shift ze moeten maken, maar we kunnen wel de condities scheppen.’
De essentie van leiderschap
Kennis en gedrag? Kijkend naar het landschap van leiderschapsontwikkeling stelt Roemer dat er een duidelijke stroming is die stuurt op kennis. ‘Dat is in principe ook de belofte die wij in de EMBA doen: “Wij rusten je toe met de tools, de concepten en de kennis die je nodig hebt om nog effectiever te zijn.” Maar uiteindelijk maakt dit je geen betere leider. Het maakt je misschien een betere besluitnemer. Een andere stroming van leiderschapsontwikkeling houdt zich bezig met de gedragskant. Die framet leiderschap als een set vaardigheden. Dus dan krijg je een cursus feedback geven of een cursus executive presence. Dat zijn skills die je kunt oefenen om je portfolio van antwoorden en benaderingen te verbreden. Net als geldt voor kennis zit daar waarde in, maar het raakt de essentie van leiderschap niet. Mijn visie of overtuiging is steeds meer dat minder effectief leiderschap niet een gebrek aan vaardigheden is, maar dat het de manier is waarop je op dat moment naar de werkelijkheid kijkt. Het zit hem in hoe je kijkt, in wat er op dat moment door je heen gaat. De dagelijkse praktijk is dat we eigenlijk veel meer naar ons eigen verleden zitten te kijken dan naar wat er zich voor ons afspeelt. Daar kom ik later op terug.’
Beïnvloeding zonder gezag Voor Roemer is de essentie van krachtig leiderschap beïnvloeding zonder gezag. ‘Wanneer vindt beïnvloeding plaats? Op het moment dat wat je voelt, wat je denkt en wat je lijf doet met elkaar in lijn zijn, met elkaar resoneren. Die drie zijn altijd bezig met elkaar de afstemming te zoeken. Dus je lichaam verraadt als het ware je gevoelens, je gemoedstoestand. Wanneer je leiderschap alleen op gedragsniveau bekijkt, dan vraag je je af wat je moet zeggen of doen. Er ontstaat een zoektocht naar het magische recept. Met andere woorden “zo doen we dat, want Steve Jobs heeft dat op die manier gedaan.” Wat je dan krijgt, is dat de woorden die uit je mond vloeien, niet stroken met wat je lichaam communiceert. Je zit met jezelf in een interne strijd waarbij je iets probeert weg te drukken omdat het er niet mag zijn. Daarmee haal je jezelf onderuit. Mensen kijken daar dwars doorheen.’
‘Mijn stelling is: je weet dondersgoed wat er moet gebeuren. De vraag is: waarom doe je het niet?’
Wie is Roemer Visser?
‘Het intrigeert me hoe het mogelijk is dat je een capabele, welwillende groep mensen bij elkaar kunt brengen en het beste wat ze bereiken is dat ze het elkaar heel moeilijk maken. Hoe komt dat? Het antwoord is: leiderschap. Dat maakt het verschil.’
De grote blinde vlek ‘Mijn stelling is’, benadrukt Roemer: “Je weet dondersgoed wat er moet gebeuren en je hebt alles in huis wat je nodig hebt om het voor elkaar te krijgen. De vraag is: waarom doe je het niet?” Hieruit kun je afleiden dat wat je als leider wilt bereiken dus echt belangrijk voor je moet zijn. Het moet je wat doen, je moet er echt voor staan. En dat is volgens mij een grote blinde vlek in ons denken over leiderschap, zeker in het bedrijfsleven. Het leeft wel, maar het wordt niet uitgesproken. Wat ik bedoel wordt duidelijk in het volgende voorbeeld.
Een trucje ‘Stel ik ben P&L verantwoordelijk. Als ik mijn target haal, kan ik een mooie bonus krijgen. Maar ik ben daarin afhankelijk van mijn team. Als ik dus merk dat iemand in mijn team zijn target niet haalt, ga ik me zorgen maken over mijn target. Dat blijft onuitgesproken uiteraard. Ik besluit een gesprekje te hebben met de medewerker in kwestie. We doen even wat smalltalk want dat hoort erbij, maar ondertussen weten de medewerker en ik allebei dondersgoed wat er speelt. We weten ook wat leidend is in deze interactie: mijn zorg over het resultaat, niet over de medewerker.
Dié transactionaliteit is de norm geworden. Op die manier wordt leiderschap een trucje. Dan ga ik naar een cursus feedback geven omdat ik me zorgen maak dat leden van mijn team hun resultaten niet halen, maar tegelijkertijd ook weer niet meteen de relatie wil afbranden. Dus ik wil leren HOE ik het moet zeggen. Leiderschap komt bij veel mensen neer op de hoe-vraag. Maar de hoe-vraag is bijna nooit relevant. Het is de verkeerde vraag. Het is veel effectiever om te vragen “Waar ligt mijn verantwoordelijkheid? Wat heb ik over het hoofd gezien? Welk gesprek heb ik te lang uitgesteld?"
Natuurlijk is er niets mis dat je elkaar belt als je iets van elkaar nodig hebt, maar dat is de norm geworden. Daarmee geven we de echte verbinding wel erg weinig kans. Als we daar met z’n allen uit kunnen stappen en de verbinding op zoeken, gaan mensen voor elkaar door het vuur. Dan krijg je eigenaarschap, gaan mensen fouten toegeven en hun zorgen op tijd uiten, en hoef je veel minder op de controle te zitten.’
Ondermijnende mentale modellen Aanvullend op die transactionaliteit die verbinding en dus leiderschap in de weg zit, is de eerdere constatering van Roemer dat we veel meer naar ons eigen verleden zitten te kijken dan naar wat er zich in het nu voor ons afspeelt. Daarmee bedoelt hij dat we van iedereen om ons heen en van onszelf een op het verleden gebaseerd mentaal model hebben dat prestaties in de weg kan zitten.
‘Ik ben weer even de P&L verantwoordelijke en een van de medewerkers uit mijn team is de laatste tijd minder op kantoor en minder productief. Op basis van mijn eigen verleden concludeer ik dat die medewerker niet meer gemotiveerd is. Dat zeg ik natuurlijk niet tegen de medewerker maar dit beeld, oftewel mentaal model, is vervolgens wel allesbepalend voor hoe ik naar de medewerker kijk en hoe ik met de medewerker interacteer.’
‘Op die manier zitten we elkaar allemaal in doosjes te stoppen. Er is zelfs een hele industrie omheen ontstaan, met rapporten over capaciteiten, potentieel, persoonlijkheid, voorkeuren, drijfveren enzovoorts. Natuurlijk zit daar waarde in, maar een neveneffect daarvan is toch vaak dat het doosje nog wat nauwer wordt. “Uiteindelijk zou ik als een P&L-manager kunnen denken dat ik jou niet moet vragen om je met iets groens bezig te houden, bijvoorbeeld, omdat je echt een hekel hebt aan alles wat groen is.” Zo wordt mijn eigen wereldje als P&L verantwoordelijke wat fijner en voorspelbaarder, maar mis ik natuurlijk van alles. En wat erger is, is dat ik mezelf ondertussen ook in een doosje heb gestopt.‘
Bewustwording en vertrouwen Leiderschapsontwikkeling zit hem volgens de Academic Director daarom vooral in het helpen loslaten van beperkende overtuigingen over zichzelf, over anderen en over wat er mogelijk is. ‘Dus sleutelen aan het mensbeeld, het zelfbeeld en het wereldbeeld. Dat is bewustwording. Vervolgens oefen je stukje voor stukje om daarnaar te handelen. En als je op een gegeven moment ziet dat het lukt, ga je dat proces vertrouwen. Dat kan het begin van een transformatieproces zijn.’
‘Deelnemers denken dat ze komen voor kennis, maar iedereen die afstudeert erkent achteraf dat het hem niet in die kennis zat.’
Ervaringsoefening lijf, hoofd en hart
Een oefening die Roemer vaak doet om mensen te laten ervaren wat er gebeurt als lijf, hoofd en hart niet met elkaar in lijn zijn, is de volgende:
Ga staan, doe je ogen dicht en denk aan een moment in je leven waarop je een enorme belangrijke overwinning hebt gehaald. Maakt niet uit wat het is, maar je voelt je helemaal on top of the world.
Ga er eventjes lekker in en kijk dan hoe je erbij staat. Doorgaans gaan mensen wat meer rechtop staan en glimlachen soms een beetje. Zeg nu hardop: ‘Het leven is hopeloos, het heeft allemaal geen zin.’ Voel je die spanning? Je lijf en je gevoelstoestand stroken niet meer met je woorden.
Laat nu je hoofd hangen. Voel je moedeloos. Alsof je er geen zin meer in hebt. Zeg nu hardop: ‘Wauw, het leven is fantastisch!’ Lukt dat? De meeste mensen schieten in de lach of kunnen de zin niet overtuigend over de bühne brengen.
Sturen op transformatie
Mensen die op het Executive MBA programma van TIAS afkomen zijn in eerste instantie vaak niet op zoek naar transformatie. Roemer: ‘Ze denken dat ze komen voor de kennis omdat ze willen verbreden, omdat ze willen verdiepen. En natuurlijk gaan we die belofte inlossen. Maar iedereen die afstudeert erkent achteraf dat het hem niet in de kennis zat. De EMBA is een transformatieproces. Het is een cocon waar deelnemers in kruipen en twee jaar later anders uitkomen. Niemand kan voorspellen hoe anders. Ik weet het ook niet, hè. Ik weet alleen dat de deelnemers behoefte hebben aan meer. Niet aan meer inkomen, maar aan meer impact, meer ruimte, meer voldoening. Wat we wel zien is dat 88% van de afgestudeerden een nieuwe baan krijgt bij een ander bedrijf of promotie maakt binnen hun eigen bedrijf na een jaar: dat zegt ook veel over de transformatie die zij doormaken'.
Om transformatie bij deelnemers niet aan het toeval over te laten is ruimte gemaakt in het curriculum om de juiste condities te scheppen. Roemer: ‘Zo goed als alle lange vakken hebben we teruggebracht naar modules van drie dagen. Daardoor is voldoende ruimte ontstaan om als ruggengraat door het programma heen een leiderschaps-curriculum in te voegen dat uitnodigt tot transformatie.’
Deep dive op leiderschap De aftrap van de Executive MBA en tegelijkertijd het eerste onderdeel van de leiderschapsruggengraat is een deep dive van twee dagen. Roemer: ‘We gaan in dit onderdeel echt kijken naar waar mensen vastlopen in hun leiderschap. Wat speelt daar? Hoe komt dat? En welke verschuiving heb je te maken? We gaan dus best diep met de groep. Heel goed voor de teambuilding natuurlijk, ook een belangrijk doel.’ Als uitkomst van die twee dagen denken deelnemers helder te hebben welke shift ze te maken hebben. Daarmee zetten ze de agenda voor hun ontwikkeling in de komende twee jaar.
Intervisie De deelnemers komen twee keer per jaar in groepen van vijf of zes bij elkaar onder begeleiding van een externe coach voor intervisie. De eerste bijeenkomst vindt plaats na de deep dive. Roemer: ‘Tijdens de eerste intervisiebijeenkomst vertalen ze hun agenda die ze in de deep dive gemaakt hebben, in een eerste stap: “Wat is een experiment dat ik aandurf?” Groot genoeg om zinvol te zijn, klein genoeg om manageable te blijven. De deelnemers weten dus dat ze zes maanden later weer bij elkaar komen om het met elkaar te hebben over hoe die eerste stap bij iedereen in de intervisiegroep is gegaan.’
2de deep dive in Oostenrijk In het tweede jaar gaan de deelnemers voor een tweede deep dive drie dagen off the grid de bergen van Oostenrijk in. Het idee is dat ze daar helder krijgen wat ze nou echt belangrijk vinden. Roemer: ‘Er is een goede kans dat een aantal mensen daar vandaan terugkomt en zegt: ‘Wat ik uit die eerste deep dive heb meegenomen, klopt helemaal niet meer. Nu heb ik echt helder welke toekomst ik voor mezelf wil creëren.’
Capstone: je eigen toekomst creëren Nu de deelnemers echt weten wat ze willen, gaat elke deelnemer een capstone project zoeken dat dit mogelijk maakt. Roemer: ‘Neem iemand die na vijftien jaar HR is uitgekeken op het vak en het general management in wil. Dan zeggen we: “Pak dan geen HR-project aan maar een project waarmee je jezelf in de kijker speelt bij iemand die je kan helpen om die transitie te maken. Bijvoorbeeld iemand in een general managementrol.” Op die manier doe je de capstone voor jezelf. Met begeleiding van TIAS ben je bezig je eigen toekomst te creëren. Dat is wat we zoeken. Dat is de kern.’
‘Als mensen tijdens de capstone een project aanpakken waarin ze zich niet toegerust voelen om dezelfde kwaliteit te leveren die ze van zichzelf gewend zijn, dan zijn we goed bezig’, geeft Roemer inzicht in de intentie van TIAS achter de capstone. ‘Voor mensen die echt in contact staan met hun missie, wordt het heel natuurlijk om een stap te zetten waarvan andere mensen zeggen “Jeetje, wauw, moedig!” Voor hen voelt het als de enige weg. Op deze manier worden deelnemers voorbereid om in hun organisatie, of waar ze dan ook naartoe gaan na de EMBA, die voortrekkersrol te vervullen. Op het moment dat ze afstuderen hebben ze dus al echt bewijs dat ze het kunnen. Dat geldt natuurlijk niet altijd voor iedereen, wat ook oké is. Maar onze intentie is dat als deelnemers hun diploma in ontvangst nemen, ze met succes al een stap in het onzekere hebben gezet en een verruiming van hun bewustzijn hebben doorgemaakt.’
Live Performance Challenge weekenden Naast de onderdelen die samen de nieuwe leiderschapsruggengraat in het Executive MBA programma van TIAS vormen is er nog een ander nieuw onderdeel dat bijdraagt aan het scheppen van de condities voor transformatie. Dit zijn de Live Performance Challenge weekenden. Roemer: ‘Waar vroeger de EMBA een opeenvolging was van een serie vakken, hebben we de vakken nu gebundeld in vier etappes. Elk van die vier etappes wordt afgesloten met een Live Performance Challenge weekend waarin deelnemers in een pressurecooker-achtige omgeving op elk van de thema’s van de vier etappes aan de slag gaan voor een echte klant met een echte vraag.’
‘Alles wat mensen echt willen - dus niet wat ze denken dat ze willen, maar wat ze écht willen - is altijd inclusief.’
Business and Society: kompas voor een betere wereld
Voor Roemer is het helder dat wanneer je als leider echt effectief wil zijn en meer impact wil maken, dit niet kan zonder commitment aan iets groters dan jezelf. ‘Mensen die uiteindelijk hun eigen bonus of carrière najagen, kunnen vaak alleen maar drijven. Dat is iets anders dan dat je samen de schouders ergens onder zet omdat mensen zich herkennen in de visie van die leider. Dus datgene waar je als leider voor staat, moet inclusief zijn. Op het moment dat je als organisatie zegt dat je op nummer één wil staan, ben je niet inclusief bezig. Dan ben je anderen aan het excluderen. Hetzelfde geldt voor organisaties die het alleen maar hebben over meer marktaandeel of meer winst. Voor je het weet zet je aandeelhouders tegenover klanten.’
De noodzaak voelen ‘Je kunt ook een visie of missie neerzetten die iedereen includeert’, verheldert Roemer. ‘Dat is de paradigmashift van shareholders naar stakeholders die we nodig hebben. Okay, als dit makkelijk zou zijn, was het natuurlijk allang gebeurd, maar met werken aan een betere wereld kun je ook geld verdienen. Daarom focussen wij in het leiderschapsstuk op de vraag “Wat wil ik nou echt?” Want alles wat mensen echt willen - dus niet wat ze denken dat ze willen, maar wat ze écht willen - is altijd inclusief. Denk aan een betere wereld voor je kinderen. Daarbij wordt niemand anders zijn kind uitgesloten. Want een betere wereld voor jouw kinderen, is ook een betere wereld voor de kinderen van een ander. Zo kunnen persoonlijke ambitie en een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid met elkaar verweven worden, wat uitmondt in een kompas voor jezelf. Wanneer je dan bijvoorbeeld merkt dat de organisatie waar je werkt doorslaat naar shareholder value, voel je de noodzaak om daar wat aan te gaan doen.’
4-daagse BizzTrek Rwanda
De 4-daagse BizzTrek in Rwanda waarin deelnemers in samenwerking met lokale ondernemers aan de slag gaan met hun vragen, vormt ook een essentieel onderdeel van het programma. Het draagt volgens Roemer enorm bij aan bewustwording van de mate waarin business en society met elkaar vervlochten zijn. ‘Aan de oppervlakte leer je natuurlijk het een en ander over hoe het er in een compleet andere context zakelijk aan toegaat. Je wordt geconfronteerd met vooronderstellingen die soms waar maar meestal totaal niet waar blijken te zijn. Dat is op zich al een soort van bewustzijnsverruimend. Op het laagje eronder kijk je vanuit Rwanda naar Nederland waardoor je meer helderheid krijgt over de privileges die we in ons land hebben, zoals een stabiele internetverbinding, goede wegen. Wat ook kan is dat je tot de conclusie komt dat je nog veel te leren hebt van de mensen die je in Rwanda ontmoet. In ieder geval, als die vervlochtenheid van business en society in de voorgaande programmaonderdelen nog niet was geland, landt dit voor een belangrijk deel in Rwanda.’
Terug naar de eigen organisatie Wanneer deelnemers na het Executive MBA programma met hun diploma, de shift die ze hebben doorgemaakt en hun visie van de toekomst die ze willen creëren, terugkeren naar de eigen organisatie, maakt een groot aantal van hen flinke stappen omhoog. Tot aan de board aan toe. Maar wat gebeurt er met de droom, de betere toekomst die ze willen creëren?
In kleine stappen Roemer: ‘We hopen natuurlijk dat mensen inderdaad hun droom werkelijkheid proberen te maken en het systeem durven aanpakken. Iedereen weet dat het systeem om moet. We weten ook allemaal dat dit echt niet makkelijk is. Het zou naïef zijn als we verwachten dat een deelnemer na terugkeer in de organisatie als een soort Don Quichot in zijn of haar eentje het hele systeem aanpakt. Want voor je het weet word je erdoor verworpen. Daar is niemand bij gebaat. Een betere wereld creëren verloopt vaak in kleine stappen. Het gaat erom dat we ergens beginnen.’
De simpele oplossing van Tony’s Chocolonely
Als illustratief voorbeeld van “het creëren van een betere wereld door ergens te beginnen” noemt Roemer de aanpak van Tony’s Chocolonely, een chocolademerk dat zichzelf heeft gecommitteerd aan slavernijvrije cacao. Frans Pannekoek, voormalig Head of Operations van Tony’s Chocolonely, nu verbonden aan TIAS, gaf daar onlangs een verhaal over. ‘Een prachtig, inspirerend voorbeeld’, aldus de Academic Director.
“Doe het nou maar gewoon” Het geld dat wordt verdiend aan cacao op de wereldmarkt blijft voornamelijk hangen bij een klein aantal bedrijven die de cacao tegen veel te lage prijzen inkopen bij de cacaoboeren. Daar wilde Tony’s Chocolonely niet aan mee doen. ‘Wat ze in plaats daarvan zijn gaan doen is de cacao gewoon voor de gangbare marktprijs inkopen, ondanks dat ze wisten dat de prijs te laag is, en dat de cacaoboeren daar niet van zouden kunnen rondkomen. Dus ze zijn niet in één keer meer gaan bieden. Daarvan gaan alleen maar de prijzen van de tussenhandel omhoog. Daar is tenslotte niemand bij gebaat. Nee, ze zijn het spel mee gaan spelen, met daarnaast een toeslag van 25% rechtstreeks aan de boer. Dus ze bellen letterlijk de boer op met de boodschap: “We willen je meer betalen. Wat is je bankrekeningnummer?” Nou, een eenpitter in Ghana, dat is natuurlijk best een uitdaging om daar geld naar over te maken. Maar zo zijn ze wel gewoon begonnen. De boodschap van het verhaal van Frans Pannekoek is dan ook: “Doe het nou maar gewoon. Hou het systeem niet in stand.”’
Return on investment?
Waar Roemer tot slot heel blij van wordt is dat hij in de periode dat hij nu Academic Director is van de Executive MBA van TIAS, nog geen enkel gesprek met iemand heeft gehad over de return on investment van de opleiding. ‘Dit speelt niet bij onze deelnemers. Mensen komen omdat ze een intrinsieke motivatie hebben om een maatschappelijk bijdrage te leveren. Ik vind het ontzettend moedig van ze dat ze bereid zijn om, als ze niet worden gesponsord door de werkgever, zo diep in de buitel te tasten. En als ze wel gesponsord worden, om zo'n enorme investering in tijd en energie te doen. In ruil voor wat? Het is niet eens een belofte. Het is slechts een mogelijkheid. Dat ze bereid zijn om die sprong te wagen, dat inspireert mij weer.’
Past de Executive MBA van TIAS bij jou?
Download de brochure voor meer informatie over inhoud, kosten en toelating.
Heb je interesse om samen je leervraag uit te diepen, de mogelijkheden te bespreken en tot het best passende leertraject te komen? Ik help je graag ontdekken welk leertraject goed aansluit bij jouw ambities, leerdoelen en fase in je carrière.
TIAS is de business school van Tilburg University en Eindhoven University of Technology.
NEVER STOP ASKING
TILBURG UNIVERSITY
EINDHOVEN UNIVERSITY
OF TECHNOLOGY