Duurzame vernieuwing door transformatief en onderwijskundig leiderschap met elkaar te verbinden

De kracht van synergie die je elke school gunt

INTERVIEW

‘Leerlingen raken gemotiveerder en presteren beter’, vertelt Marjo van IJzendoorn, rector van het Rodenborch College. Levi Stickelbruck, biologiedocent en onderzoekscoördinator bij het Nuenens College, geeft op zijn beurt aan dat hij dit jaar voor de professionele leergemeenschap die hij begeleidt, meer aanmeldingen had dan dat er plekken beschikbaar waren. Marjo en Levi hebben met elkaar gemeen dat ze met het leiderschapsteam van hun school hebben deelgenomen aan het programma Scholen Met Ontwerpkracht van TIAS. Het doel? Duurzame verandering/vernieuwing in het onderwijs realiseren door transformatief - en onderwijskundig leiderschap met elkaar te verbinden. Wanneer dat gebeurt, versterken ze elkaar.

Duurzame vernieuwing door samenwerking

Er gebeurt op het moment van alles in het voorgezet onderwijs op het gebied van onderwijsvernieuwing. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het daadwerkelijk laten landen van onderwijsvernieuwing in de school, enkel plaatsvindt als transformatief en onderwijskundig leiderschap met elkaar verbonden zijn. Oftewel, dat leraren en leidinggevenden met elkaar samenwerken aan de herinrichting van de onderwijsorganisatie om tot duurzame vernieuwing te komen in zowel het onderwijs als de onderwijsorganisatie.

Scholen met ontwerpkracht

Het TIAS-programma Scholen Met Ontwerpkracht doet precies dat. Niet door uit te leggen waarom die verbinding zo belangrijk is, maar door te faciliteren dat leiderschapsteams inclusief minimaal één docent met een speciale taak, dit ieder in hun eigen school een jaar met elkaar gaan doen. Het programma bestaat uit vier modules met thema’s rondom het verbinden van transformatief en onderwijskundig leiderschap onderbouwd met de nieuwste wetenschappelijke inzichten, die aansluiten op de vraagstukken of projecten waar de deelnemende scholen mee bezig zijn. Wetenschappelijke inzichten de school in krijgen Marjo: ‘Wij willen als school een lerende organisatie zijn die wordt gevoed met wetenschappelijke inzichten en feedback van anderen zodat we het echt zo goed mogelijk kunnen doen. Deelname aan het TIAS-programma had als doel om wetenschappelijke inzichten over transformatief leiderschap, onderwijskundig leiderschap, onderwijsinnovatie en werkgeverschap zo breed mogelijk de school in te krijgen en ook daadwerkelijk toe te passen. Ieder vanuit zijn eigen rol.

Het mooie van dit traject is dat je met je complete managementteam mee kan doen en dat je ook van de andere deelnemende scholen kunt leren. Wij hebben deelgenomen met het voltallige managementteam en de docent die binnen onze school ook betrokken is bij het opleiden van docenten en de begeleiding van nieuwe docenten.’

Marjo: ‘Het mooie van dit traject is dat je met je complete managementteam mee kan doen en dat je ook van de andere deelnemende scholen kunt leren.’

Levi: ‘Wij hebben het traject gebruikt om aan ons nieuwe schoolplan en de schoolvisie te werken. Alle docenten hebben kunnen meedenken en hun bijdrage kunnen leveren.’

Een inspirerende werkplek creëren

Voor het Nuenens College was de insteek voor deelname aan het TIAS-programma een inspirerende werkplek creëren voor huidige en toekomstige collega’s door samen te ontwikkelen, vertrouwen uit te stralen en participatie in de besluitvorming vorm te geven. Naast vier leden van het managementteam en biologiedocent Levi met als extra taak onderzoekcoördinatie, deed de docent Engels mee. Zij is in haar extra rol betrokken bij de communicatie van het Nuenens College. Levi: ‘Wij hebben het traject gebruikt om aan ons nieuwe schoolplan en de schoolvisie te werken. Alle docenten hebben kunnen meedenken en hun bijdrage kunnen leveren. Hierdoor is het dus iets van ons samen geworden.’

Marjo: Het is gewoon heel belangrijk dat je goede feedback van andere mensen krijgt op wat je aan het doen bent. Leren kun je niet in je eentje.’

Dezelfde taal leren spreken

Marjo: ‘Doordat het traject aanhaakt bij waar een school al in de praktijk mee bezig is, kun je de wetenschappelijke inzichten meteen toepassen. Daardoor kun je veel beter bepalen wat de volgende stap of volgende interventie moet zijn. Omdat je dit als managementteam echt samen moet doen, is het belangrijk dat iedereen zoveel mogelijk op hetzelfde kennisniveau zit en dezelfde taal spreekt. Dan kun je ook met elkaar overleggen over hoe iedereen dingen voor zich ziet. Dat is een van de resultaten van dit programma.

Een zo volledig mogelijk beeld

‘Wat ook heel fijn is aan het traject is dat je rondom een bepaald thema met een collega-school die ook aan het traject deelneemt, dingen kunt uitproberen of bespreken’, vervolgt Marjo. ‘Dus je brengt ieders persoonlijke inzichten, de wetenschappelijke inzichten, wat er op dat moment in je school gebeurt, en hoe collega-scholen er tegenaan kijken, bij elkaar om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen. Het is gewoon heel belangrijk dat je goede feedback van andere mensen krijgt op wat je aan het doen bent. Leren kun je niet in je eentje.’ Levi knikt instemmend: ‘Dit is de kracht van synergie.’

Levi: ‘Door met elkaar samen te werken worden leidinggevenden zich meer bewust van hoe zij docenten kunnen faciliteren. Andersom kom je er als docent achter met wat voor soort vraagstukken leidinggevenden worstelen.’

Bottom-up kijken naar het onderwijs

De drijfveer van Levi om mee te doen aan het programma was vooral over te brengen dat niet altijd vanuit top down moet worden gekeken naar het onderwijs, maar ook bottom-up vanuit de lespraktijk. Daarnaast wilde hij inspiratie opdoen en een kijkje in de keuken nemen bij het managementteam. ‘Je hebt immers een open mind nodig om een sterke dialoog met je collega’s te kunnen voeren.

De kloof dichten ‘Wanneer je al 30 jaar leidinggeeft, raak je op een gegeven moment de verbinding met de werkvloer kwijt. Ook al doe je je best om goed met iedereen in contact te blijven, het wordt steeds lastiger om je collega’s die elke dag voor de klas staan, te bereiken’, legt Levi uit. ‘Daarom is het zo belangrijk dat er ook docenten meedoen in dit traject. Door met elkaar samen te werken worden leidinggevenden zich meer bewust van hoe zij docenten kunnen faciliteren. Andersom kom je er als docent achter met wat voor soort vraagstukken leidinggevenden worstelen.

Doen wat je zegt

‘Docenten en leidinggevenden leven vaak in verschillende werelden’, haalt Levi aan. ‘Zo kan een managementteam de hele dag met een nieuwe visie bezig zijn terwijl je daar als docent pas aan toe komt als je aan het eind van de dag nog tijd overhebt. Dit programma draagt bij aan het dichten van die kloof. Daarom vond ik de boodschap in de module over loopbaanpaden en een toekomstbestendige werk- en leeromgeving voor docenten zo belangrijk. En die luidt: “Vertel wat je doet, waarom je het doet en doe wat je zegt.” Door A te zeggen en uiteindelijk B te doen, omdat dit beter uitkomt, verlies je het vertrouwen.’

Marjo: ‘Wetenschappelijk inzichten geven je de handvatten om de juiste keuzes te kunnen maken.’

De inhoud in

Wanneer Marjo de inhoud van het programma de revue laat passeren, springt de module over digitaal onderwijs er voor haar uit. ‘Daar heb ik óók enorm veel van geleerd. Iedereen roept dan van “we moeten digitaliseren” en gaat aan de slag, maar ook daar is al heel veel onderzoek naar gedaan. Wat werkt en wat werkt niet? Waar moet je op letten? Dan heb ik het niet alleen over het proces van en de visie op digitalisering, maar ook over wat werkt nou concreet in een klas en wat niet? Wetenschappelijk inzichten geven je de handvatten om de juiste keuzes te kunnen maken.’

Inzicht in de complexiteit van onderwijs Het college over curriculumontwikkeling dat in het programma is opgenomen, heeft de rector vooral verrast. ‘In het onderwijs hebben we het steeds over dat docenten meer aan curriculumontwikkeling moeten doen. Maar dát is complex. Al die stappen die je in zo'n proces moet zetten, waar je rekening mee moet houden en waar je naar moet kijken. Je kunt je afvragen of je daar niet een specialist voor nodig hebt. Dat deed me ook beseffen dat sommige zaken die we van docenten vragen niet echt realistisch zijn omdat daarvoor specifieke kennis nodig. Dankzij dit programma krijg je veel meer verdieping en inzicht in hoe complex onderwijs eigenlijk in elkaar zit.’

Meters maken in de werkbijeenkomsten

Naast de interactieve colleges tijdens de moduledagen voorziet het programma ook in werkbijeenkomsten. Levi: ‘Daarin kun je met je eigen school meters maken omdat je uit de dagelijkse hectiek wordt gehaald en weinig afleiding ondervindt. Wij hebben de werksessies gebruikt om daadwerkelijk aan de slag te gaan met zaken die noodzakelijk waren, zoals het verder uitwerken van het telefoonbeleid, het schoolplan en de schoolvisie. De opgedane kennis uit de colleges hebben wij daarbij mooi kunnen benutten. Afsluitend kwamen we met de teams van de twee collega-scholen, die ook aan het traject deelnamen, bij elkaar om de resultaten met elkaar te delen. Daardoor was het ook mogelijk om vanuit andere invalshoeken naar de vraagstukken te kijken en de resultaten en bevindingen verder aan te scherpen.’

Levi: ‘Door te benoemen waarom je op basis van wetenschappelijke inzichten doet wat je doet, creëer je begrip.’

Opstap naar onderwijsverandering

Terugkijkend constateert Levi dat het programma heeft geleid tot een belangrijk inzicht. ‘Door te benoemen waarom je op basis van wetenschappelijke inzichten doet wat je doet, creëer je begrip. Processen kunnen log en traag zijn of stuiten op weerstand. Door een duidelijk aanpak te vertalen naar de praktijk, is het mogelijk deze obstakels makkelijker om te buigen naar een ritsluiting waarin collega’s met elkaar samenwerken in plaats van elkaar tegenwerken. De leergang is daarmee een opstap naar het ingang zetten van onderwijsverandering binnen onze school.

Levi: ‘De leerling snapt veel beter waarom hij of zij iets moet gaan doen en doet dit vanuit intrinsieke motivatie.’

Eenvoudig te realiseren doelen

De volgende stap voor het Nuenens College is de theorie omzetten in praktische tools. Levi: ‘Zoals het aanreiken van handvatten om de nieuwe schoolvisie in de praktijk te brengen. Denk aan pedagogisch handelen, betekenisvol onderwijs en persoonlijk leiderschap. Ons ambitieplan is hier een mooi voorbeeld van. Dit plan bestaat uit betekenisvolle doelen die binnen een kort tijdbestek te realiseren zijn. Zo heeft de school sinds kort, in het kader van betekenisvol leren, het Proeflokaal (restaurant,red.) opgezet dat wordt gerund door leerlingen. ‘En wat je ziet’, lacht Levi, ‘is dat de meest vervelende leerling in de les het daar uitstekend doet en perfect omgaat met de gasten in het restaurant. De leerling snapt veel beter waarom hij of zij iets moet gaan doen en doet dit vanuit intrinsieke motivatie.’

Marjo: ‘Ouders geven terug dat hun kinderen enthousiast terugkomen van lessen waarin docenten hebben geëxperimenteerd met onderwijsvernieuwing.’

Samenwerking veel meer geborgd

Tijdens deelname van Marjo ’s leiderschapsteam aan het TIAS-programma namen docenten van haar school deel aan een professionaliseringstraject dat nog steeds loopt. Door het geleerde met elkaar te delen en ook toe te passen in de samenwerking met docenten, is samenwerking tussen leidinggevenden en docenten nu veel meer geborgd in de organisatie. ‘Dat merk ik nog steeds elke dag. Je ziet dat docenten steeds bewuster didactiek inzetten om een bepaald doel te bereiken. Ouders geven terug dat hun kinderen enthousiast terugkomen van lessen waarin docenten hebben geëxperimenteerd met onderwijsvernieuwing. Zo belangrijk is het dat je dit soort dingen met elkaar doet.

Marjo: ‘Samenwerking binnen de school tussen teams, binnen teams, in secties en met het managementteam, is de sleutel is tot succes.’

Besluitvorming die aansluit ‘Wat ik dus echt heb geleerd’, benadrukt Marjo, ‘is dat samenwerking binnen de school tussen teams, binnen teams, in secties en met het managementteam, de sleutel is tot succes. Dan kun je veel meer tot besluitvorming komen die ergens op gebaseerd is, en die ook aansluit bij die praktijk waar je middenin zit. Wat we nu veel beter doen dan voorheen, is echt naar iedereen proberen te luisteren, beter onderzoekend te kijken en beter te analyseren, zodat er een open cultuur ontstaat waarin je de onderwijskundige dialoog met elkaar aan kunt gaan. Wij zijn ons er ook van bewust geworden hoe belangrijk leiderschap in een school is om de goede dingen met elkaar te doen. Daarbij gaat het qua soft skills om heel elementaire dingen als vertrouwen en ruimte geven, feedback vragen en ontvangen en van elkaar leren. Dat hebben wij hier op school toch voor een heel groot deel bereikt. En dat nodigt uit om weer een stapje verder te zetten.

Duurzaam vernieuwen ‘Maar’, beargumenteert Marjo, ‘om collega’s en docenten die precies weten waar ze het over hebben weer een stapje verder te brengen, moet je kennis van zaken hebben. En die doe je op door met je leiderschapsteam en één of twee docenten deel te nemen aan het TIAS-programma Scholen met Ontwerpkracht. Daar krijg je een inhoudelijke wetenschappelijke impuls die verbonden wordt aan de praktijk van je eigen school zodat via toepassing de nieuwe kennis en inzichten direct worden verankerd in je organisatie. Voor mij viel het allemaal in elkaar. Je zou elke school zo’n traject gunnen.’